Analiza i modelowanie procesów


Wprowadzenie

Wg Kaplana w miarę jak firmy próbują się zmienić, aby skutecznie konkurować, uruchamiają szereg inicjatyw takich jak:

  • kompleksowe zarządzanie jakością (TQM)
  • produkcja i dostawy dokładnie na czas (JIT)
  • zwiększenie szybkości produkcji i dostaw
  • uproszczenie procesów produkcyjnych / organizacji (np. koncepcja Lean)
  • budowa firmy zorientowanej na klienta
  • zarządzanie kosztami działań
  • decentralizacja zarządzania
  • redefinicja procesów (reengineering)

Zdaniem M. Hammera, firmy, które pragną skoncentrować się na procesach muszą wykonać cztery rzeczy:

  • zidentyfikować swoje procesy
  • wpoić wszystkim pracownikom przekonanie o ich znaczeniu
  • wprowadzić mierniki procesów
  • przejść do zarządzania procesami

Kaplan stwierdził, że: „Mierzenie jest istotne, jeśli nie można czegoś zmierzyć, nie można tym zarządzać”.

Warunkiem koniecznym wprowadzenia orientacji na procesy jest rozpatrywanie firmy jako całości i doskonalenie powiązanych działań z różnych działów funkcjonalnych.

Analiza systemowa

W miarę rozrastania się systemów i rozszerzania na większe obszary biznesu wzrasta liczba pracowników znających jedynie część przedsiębiorstwa. Oznacza, że analitycy stają naprzeciw:

  • większego zróżnicowania podejść
  • większego zróżnicowania umiejętności
  • szerszych zainteresowań

Aby sprostać kontaktom ze wzrastającą liczbą użytkowników, analitycy tworzą modele systemu, ukazujące aspekty cieszące się największym zainteresowaniem lub najbardziej istotne dla każdej grupy użytkowników. Analitycy muszą także eliminować to, co w danym momencie nie jest potrzebne, muszą upraszczać rzeczywistość modelując te aspekty, które najlepiej przyczynią się do zrozumienia przedsiębiorstwa.

Aż do końca lat siedemdziesiątych olbrzymia większość projektów budowy systemu rozpoczynała się od stworzenia „powieściowego” określenia wymagań użytkownika. Analityk dokumentował swoje zrozumienie potrzeb w masywnym dokumencie, głównie w postaci narracyjnej, często nazywanym specyfikacją funkcjonalną.

Takie dokumenty miały szereg wad:

  • Były monolityczne. Aby je zrozumieć należało przeczytać je od początku do końca
  • Były nadmiarowe. Ta sama informacja była często powtarzana w dokumencie w kilku miejscach. Problemy polegały na tym, że gdy jakiś aspekt wymagań użytkownika uległ zmianie podczas fazy analizy, to zmiana musiała być uwzględniona w kilku różnych częściach dokumentu
  • Były wieloznaczne. Szczegółowe określenie wymagań użytkownika mogło i często było, inaczej interpretowane przez użytkownika, analityka, projektanta i programistę
  • Ich konserwacja była niemożliwa. Z opisanych powodów, specyfikacja funkcjonalna była niemal zawsze przestarzała w chwili zakończenia budowy systemu, tzn. w momencie jego wdrożenia.
  • Model buduje się z trzech powodów:
  • aby skoncentrować się na ważnych cechach systemu, pomijając mniej istotne
  • aby móc niewielkim kosztem i minimalnym ryzykiem wprowadzać zmiany i poprawki do wymagań użytkownika
  • aby sprawdzić, czy rozumiemy środowisko użytkownika i udokumentować to w taki sposób, aby projektanci mogli zbudować system.

Zbieranie informacji

Punktem wyjścia do przeprowadzenia analizy procesów biznesowych są informacje na temat przedsiębiorstwa: jego organizacji, struktury, przedmiotu i zakresu działalności. Metodą na uzyskanie wszelkich wymaganych danych jest przeprowadzanie wywiadów z pracownikami przedsiębiorstwa.

Zanim pojawimy się w przedsiębiorstwie, musimy się do takiego spotkania przygotować. Staramy się uzyskać jak najwięcej informacji przed pierwszą wizytą w przedsiębiorstwie. Źródłami pozyskania wiedzy mogą być:

  • strona internetowa
  • znajomość branży
  • raporty branżowe
  • pisma branżowe

Podstawą do wytypowania osób ze strony przedsiębiorstwa, z którymi należy spotkać się w pierwszym etapie diagnozy, jest struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Na jej podstawie typujemy osoby i określamy harmonogram spotkań.

Identyfikacja procesów

Pierwszym elementem analizy jest ustalenie „mapy procesów”. Do tego celu można wykorzystać technikę warsztatowo-diagnostyczna „mapowanie owalami” pozwalającą na pokazanie zależności i wpływów wewnętrznych i zewnętrznych, które oddziałują na organizację oraz pokazanie jak poszczególne działania oddziałują na resztę organizacji.

Etapy stosowane w „mapowaniu owalami”:

  • sesja generowania pomysłów:
  • w tej części członkowie zespołu identyfikują działania i zadania realizowane w organizacji
  • segregowanie wg grup zadań:
  • następnie starają się określić ich wspólne cechy
  • nadawanie nazw grupom:
  • nazwać je
  • ustalenie relacji przyczynowo –skutkowych:
  • określić dla nich relacje wejścia-wyjścia
  • strukturalizacja i hierarchiczne układanie owali:
  • określić ich wzajemne zależności

W efekcie ustalona zostaje tzw. mapa procesów oraz wstępnie zdefiniowane działania w każdym z procesów.

Procesy dzielimy na trzy grupy:

  • Procesy zarządzania
  • Procesy główne
  • Procesy pomocnicze

W grupie Procesów Zarządzania identyfikujemy procesy odpowiedzialne za bieżące i strategiczne zarządzanie organizacją, za określanie kierunków rozwoju organizacji, i wreszcie związanych z określaniem misji i strategii organizacji.

Procesy Główne to procesy przynoszące organizacji pieniądze, związane z dostarczaniem gotowego wyrobu klientowi (pod pojęciem wyrobu rozumiemy również usługę).

Procesy Pomocnicze obejmują wszelkie obszary funkcjonowania organizacji związane z zapewnieniem poprawnego funkcjonowania Procesów Głównych, taki jak np.: Zaopatrzenie/ Zakupy, Utrzymanie biura, Utrzymanie IT, Utrzymanie Ruchu.

Do opisu procesów, ze względu na ich złożoność i w związku z tym na problemy dotyczące ich spójności zalecamy stosowanie specjalistycznego oprogramowania Certus, które jest w pełni i zgodne z prezentowaną metodyką.

Etapy dokumentowania procesów.

Opracowanie mapy procesów

Zgodnie z naszą metodologią opracowanie mapy procesów jest początkowym etapem wdrażania i dokumentowania procesów. Metoda polega na zidentyfikowaniu procesów realizowanych w organizacji. Wynikiem tego etapu jest stworzenie mapy procesów oraz określenie powiązań między nimi. Często stosowaną metodą identyfikacji procesów jest „mapowanie owalami”.

Opisywanie i dokumentowanie poszczególnych procesów

Po określeniu wejść i wyjść procesu można sporządzić graficzny model procesu, czyli stworzyć jego mapę. Mapę można sporządzić na kilku poziomach szczegółowości, w przypadku naszej metodologii będzie to: proces, działalność, zadanie. Tworzenie jej polega na naniesieniu graficznych symboli reprezentujących wyżej wymienione elementy oraz określeniu powiązań między nimi. Każde zadanie realizowana jest przez pracownika na określonym stanowisku pracy z wykorzystaniem zasobów, co znajduje odzwierciedlenie na diagramie.

W trakcie przebiegu procesu stosowane są uzgodnione z klientem symbole, przypisane do określonego projektu.

Dokumentowanie charakterystyk procesów – karta procesu.

Podejście procesowe wymaga nie tylko zidentyfikowania procesów, ale również ich zarządzania i doskonalenia. Aby móc nadzorować te działania niezbędne jest określenie oraz dokumentowanie elementów procesów. W naszej metodologii wykorzystujemy następujące elementy charakterystyki procesów:

  • cele i wskaźniki procesów
  • identyfikację wejść i wyjść z procesu
  • schemat procesu: działalności
  • diagram procesu: uczestnicy + opis zadań
  • określenie uprawnień i odpowiedzialności dla uczestników w ramach wykonywanych przez nich zadań
  • zagrożenia dla procesów
  • zapisy
  • dokumenty związane
  • pozostałe wymagania

Procesy z mapy procesów opisujemy bardziej szczegółowo na poziomie Schematu procesu, gdzie prezentujemy wejścia i wyjścia z procesu oraz wstępny podział na działalności. Działalności reprezentują wydzielony obszary funkcjonowania procesu. Stosowanie podziału na działalności podyktowane jest koniecznością uproszczenia i zwiększenia czytelności najbardziej szczegółowego poziomu Diagramu procedury.

Kolejnym elementem opisu procesu jest wskazanie jego uczestników w ramach poszczególnych działalności oraz przypisanie im konkretnych zadań. Graficznie jest to reprezentowane na Diagramie procedury. Uzupełnieniem postaci graficznej jest opis słowny poszczególnych zadań oraz wskazanie odpowiedzialności i uprawnień poszczególnych uczestników w ramach przypisanych im zadań. Na tym poziomie opisu pokazujemy zapisy i dokumenty związane, jakie powstają w czasie funkcjonowania procesu, określamy miejsca i okresy ich przechowywania, osoby nadzorujące, kto ma do tych dokumentów dostęp.

Jako ułatwienie podczas tworzenia dokumentacji systemowej wykorzystujemy oprogramowanie Certus, dzięki któremu proces tworzenia dokumentacji jest skracany do niezbędnego minimum. W oprogramowaniu Certus istnieje możliwość bezpośredniego przypisania charakterystyk do realizowanych zadań. Możliwość ta jest szczególnie przydatna przy późniejszej analizie procesów. W naszej metodologii: uczestnicy, rozkłady wyjść elementów decyzyjnych oraz inne zasoby będą dokumentowane na poziomie realizowanych zadań.

Najważniejsze zasady sporządzenia diagramu

  • Procesy rysujemy od strony lewej do prawej
  • Każdy diagram procesu/działalności powinien rozpoczynać się i kończyć symbolem początek/koniec
  • Wszystkie symbole połączone są strzałkami.
  • Kierunek strzałek musi być zgodny z przepływem procesu.
  • Wszystkie linie opisujące proces muszą być przyłączone do symboli.
  • Należy unikać sytuacji, w której schemat/działalność dzieli się na kilka stron.
Jeśli jesteś zainteresowany szkoleniem zamkniętym, wyślij do nas swoje pytanie, a nasi konsultanci bezpłatnie przygotują dla Ciebie ofertę!